星巴克懂得了生存之道三大产品思维解密传奇之

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  本季,北美地区的同店营收增长7%,高于市场预期的4.3%,也属于交易单价和交易数量同时增长的量价齐升。 比如最基本的——星巴克的杯型命名方式就曾受到诸多质疑,在星巴克点餐台没有“小杯”的选项,取而代之他们命名为中杯(tall)、大杯(grande)与超大杯(venti)。 在欧美,咖啡是人们睡眼惺忪起来信手拈来的常规饮品,星巴克由于门店覆盖广、口味标准化程度高、方便及时的服务,早已成为众多上班族不可分割的一部分。将可选消费的咖啡店做成人们必须消费的饮品,老虎证券投研团队认为,这就是星巴克最强的护城河。 霍华德曾在某次接受CNBC采访时说,“如果有天我们在中国市场上的连锁店数量超过了美国连锁店的数量,我不会对此感到意外......现在我们刚刚开始教中国人学着在早上喝咖啡。” 2009年9月,霍华德飞往中国,走访了多地的星巴克伙伴和消费者,迫切地想通过这个世界上经济增长最快的主要经济体推动星巴克的未来。这一次的走访中,这个创始人被星巴克在中国市场的本土化所震惊,他甚至用一种观察者的目光来看待这个品牌在中国市场所接受的“改造”。 在一顿午餐的过程中,霍华德尝试了一道接一道的新产品:花生摩卡星冰乐、黑芝麻抹茶星冰乐、冰镇芦荟东方美人茶……这些中国餐饮中常用的原料,被创意性地添加到这个美国的咖啡品牌中。 星巴克把自己的员工称为“伙伴”。星巴克的伙伴通常拥有免费咖啡、免费伙伴券的福利,除了国家规定的福利待遇之外,它还颇为少见地为员工的父母们购买大病保险。 星巴克的底气来自中国的三四线日,河南洛阳的第一家星巴克开幕——这也是星巴克在河南省于郑州市以外的第二站。年轻人刘松豪在7点40分来到了洛阳王府井百货门店。 3个小时后,他在十几位星巴克店员的夹道欢迎中买到了洛阳第一杯星巴克,此后他手握洛阳城市杯的照片出现在河南省内最大的报纸《大河报》上。“我走上了星巴克装逼之路。”刘松豪当日的朋友圈写道。 麦当劳与肯德基把西式快餐带入中国,至今仍然被人称为“垃圾食品”;沃尔玛靠“低价”的概念让人们接受了大卖场的模式,电商出现价格优势不再,便人去场空;可口可乐在中国投入不菲,最终也卖掉了自有的装瓶业务。 星巴克在中国召开的员工大会,霍华德也曾出现,一些来自门店的员工见到他激动到哭出来。星巴克还曾推出过一项计划,当星巴克不断下沉至低线城市时,如果在员工自己的家乡开店,他们可以申请调职回去。 2016年,一位名为林国童的星巴克金卡会员在自己的公众号中向星巴克中国CEO王静瑛写了一封公开信,表示自己作为6年星享卡金卡会员,在星巴克消费时,明明只想买一杯中杯咖啡,却被店员连续两次确认“你确定是中杯吗”,“中杯是我们最小的杯型哦”,这让他觉得有所冒犯。罗永浩也曾在微电影《幸福59厘米之小马》中,用自抽耳光的方式表达对星巴克把大中小三种杯型分为“超大、大与中杯”的不满。 舒尔茨通过反复劝说,杰瑞才同意开两家浓缩咖啡吧试试。但是创始人之间已经产生理念分歧,与其互相让彼此痛苦,不如早做决断。 随着美股上涨,星巴克股价节节攀升超过90美元,市值已突破千亿美金,创历史新高。2个月前IPO成功的瑞幸咖啡,最新每股市值47亿美金,20倍市值差距摆在面前,打败星巴克的口号一时成为笑话。 北京之后,2000年5月,星巴克先后进入香港和上海,分别位于香港中环交易广场、上海淮海路力宝广场——这多少意味着星巴克一开始就打定主意在中国走高端路线,从高端商场、写字楼的商务人士、白领开始,培育第一批核心用户。 很显然,在10年前,星巴克的“第三空间”,仍然是很多中国人对西方生活生活的窥视窗口,虽然带着一种不自信的嘲讽与鄙视。 1987年,天天咖啡馆和星巴克合并,最终改名叫:星巴克。收购后,扫清了重建咖啡体验的障碍,前端有星巴克咖啡馆时刻感知消费需求偏好,后端有自建的烘焙厂供应优质咖啡豆。精准挖掘用户需求以及对高质量的咖啡供应链把控,让星巴克走上传奇之路。 星巴克仍在加速推进数字化的布局。星巴克中国于本季度宣布进行组织架构调整,现有全部业务将重组为两个业务单元“星巴克零售”和“数字创新”,“数字创新”的地位进一步上升。近期,星巴克收购科技公司Brightloom,以推进星巴克全球门店提供移动端订购和支付服务的能力。 最近看完舒尔茨的自传《将心注入》,深受星巴克的产品思维和价值理念所启发,早在几十年前,我们眼中的传统企业星巴克,就已经在用今天流行的互联网思维在做咖啡,里面蕴含着现在大行其道的互联网产品思维,星巴克的员工就行产品经理一样,以用户为中心去打磨产品,提供最好的产品和服务。 36氪从星巴克App上观察到,北京提供自提的门店有60家,上海提供自提的门店有90家。据悉,到月底“啡快”会覆盖京沪300家门店,并计划逐步扩广至全国。不过上海、北京、深圳的六家星巴克臻选门店并不会提供“啡快”服务——原因很简单,这些门店希望你坐在手冲吧台前等待,甚至跟咖啡师聊聊天。 霍华德意识到,中国伙伴“摆脱了旧思维的束缚”,富有创造力——虽然他尝到的这些新品,大部分仅限于“老板菜单”,这些新品并不一定真的会在中国上市。但他意识到,领导团队必须是美国人和中国人的结合,最终完全是一个满腔热忱的中国管理团队,由一名中国首席执行官领导。 但就“啡快”服务而言,其能否给星巴克带来规模化的订单量还不好讲。自提是一个更适合办公,而非休闲的场景,星巴克那些开在商圈和购物中心的门店很可能不会有太多的自提订单,毕竟人们还是想在店里歇歇脚。在这一点上,瑞幸想的很清楚,它就是要把小店开到办公楼一层,开到白领身边去,鼓励自提,因此它的自提订单量才高达60%。 于是,舒尔茨跟踪来到店里,发现这里制作咖啡的特殊工艺,尤其是喝了服务员手工煮制的咖啡,彻底被这咖啡的浓烈所震撼,就像发现新大陆一样。在这之前,感觉自己喝的是罐咖啡水。用户体验生活,发现生活的美好,抓住你想象的东西,同样能使别人着迷,舒尔茨就这样爱上咖啡,决定把对浓烈咖啡的激情转化为事业。 星巴克最早实行与三家业者合资代理的经营模式:北京美大咖啡有限公司取得中国北方的代理权(北京和天津业务),台湾统一集团取得苏浙沪地区的代理权,南方地区(香港、澳门、广东、海南、深圳等)的代理权则由香港的美心公司取得。 这些投入事实上也是在努力获得中国——无论是政府还是消费者的——认同的一种尝试。 但36氪在建国门外北京双子大厦一层的星巴克观察到,目前该店尚未设置专门的出饮区,也没有增加专职服务人员;“啡快”在该店已经上线三天,但到店自提的顾客只有零星几个。该店位置所处的大厦是写字楼,客流可观,即便是下午五点钟的时段,店内顾客也有十二到十五人左右,半小时内的消费人次约七八位。 在第四空间的拓展上,“啡快”不是排头兵。去年9月星巴克与阿里巴巴旗下的饿了么团队合作,上线专星送的外卖业务才是首战。根据长江证券的测算,外卖业务对星巴克的单店营业利润提振作用明显。外卖收入如果增长5%,那么营业利润提升比例将达到16.3%。 在今年5月推出在线点单、到店取服务,星巴克开始将“数字创新”放在与“星巴克零售”同等重要的位置。7月12日,星巴克“啡快概念店”的新模式门店正式在北京推出,隔得不远的就是一家瑞幸门店。“青”出于“蓝”的星巴克,未来可能有更多的“啡快概念店”,这将与之前的“第三空间”大不相同,以此满足不同场景下的消费行为。 例如,SSSG回暖,主要与星巴克推出的外卖等数字化服务相关。在中国,星巴克正与阿里巴巴合作,在35个城市的2100家餐厅提供送货服务。到今年年底,星巴克希望将这项服务扩展到50个城市的3000家餐厅。此外,公司在北京和上海的300家餐厅推出了移动订购和支付应用程序Starbucks Now。为了提高门店的使用效率,星巴克本季度在中国推出自提业务“啡快”,并于7月开出第一家自提门店。本季度,星巴克宣布已与饿了么打通会员体系,用户将共享会员权益福利,包括免配送费、双倍积分等。 而星巴克中国当时对于中杯事件的回应称,在门店日常运营中,为确保顾客杯型选择准确,有时会再次与顾客确认杯型,并无推销意味。 不难猜测星巴克上线“啡快”的原因:一是本土竞争者层出不穷,尤其是面对瑞幸的高举高打,星巴克多少有些措手不及;二是整体经济形势一般,星巴克在2018年遭遇了滑铁卢,2018年Q3出现了中国市场九年来的首次下滑,尽管后续有所回暖,但它的经营仍然面临着很多的不确定性。星巴克希望“啡快”能带来更多订单。 进入中国市场的计划起初也不被投资人看好。“(在中国市场)多年的亏损在公司内部和外界都形成了离开和放弃中国市场的巨大压力,”霍华德在自传《一路向前》中说。“公司面临的一个挑战是需要让这个以茶闻名的国度了解咖啡文化。” 在用户体验设计过程中,产品是至关重要的。只有产品做好了,营销推广才会起到事半功倍的效果。如果产品做得不好,营销推广会放大产品的缺点引起更多客诉,会加速产品的死亡。 “啡快”谐译一下就是“飞快”,不难看出星巴克对“速度”的追求。顾客移动点单本就是想节约时间——在线点、到店取,中间毋需等待。为了让前来取单的人避免加入排队阵营,以及避免影响现场点单顾客的堂食体验,星巴克官方表示会设置“啡饮”出饮区,并在高峰期设有专职员工提供服务。 1999年1月,当星巴克在中国内地的第一家门店在北京中国国际贸易中心正式开业的时候,中国人对咖啡的认知还停留在雀巢的速溶咖啡。 人性是贪婪的,总是要追求更美好的事物。优秀的产品经理能洞察用户深层次的需求,从而发现商机,抓住新产品市场机会去创造更有价值的产品。张小龙在微信产品观里提到,好的产品要能引领时尚,星巴克在这方面做得很成功。 开在步行街的星巴克咖啡。事实上这也符合星巴克在美国的扩张逻辑。早前星巴克创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)提出的为人们津津乐道的“第三空间”概念——把咖啡店视为家与办公场所以外的社交去处,这帮星巴克在美国扩张初期便深受那些受过高等教育、拥有一定购买力、对社交及生活品质有所要求的年轻人们拥趸——随着这群人开始接纳星巴克,此后他们便开始在更多层次的消费者中站稳脚跟。 同店销售指标也开始回暖。财报显示,该公司第三财季美洲地区的同店销售增长7%,在中国和亚太地区,星巴克的同店销售也增长5%。 星巴克门店的市场经营权正逐步重新回到星巴克手中——在特许经营的常规合作流程里,无论是门店改造、增设设备还是移动数字化改造都需要经过特许经营伙伴的许可,更需要自己承担全部成本。收回特许经营权意味着,尽管经历了不少争议与挑战,但他们在中国的扩张进一步扫除了障碍。 都说星巴克教育了中国用户喝现磨咖啡,而这一次,教育用户养成自提习惯的却是瑞幸,星巴克也想反向收割。 至于竞争对手的威胁,消费品市场更青睐品牌。红利期的瑞幸,正在把枪口往传统茶饮方向瞄准,同时还不忘展示一些花边科技。老虎证券投研团队认为,未来的市场一定是动态的,但就像可口可乐那样,大品牌的护城河并不是那么容易跨越,。 得益于星巴克多项数字化创新业务的推出,自6月初以来,Wedbush、富国银行(Wells Fargo)、Stifel、Cowen and Company、杰富瑞(Jefferies)、蒙特利尔银行(BMO)和Piper Jaffray都上调了星巴克的目标价。6月25日,瑞士信贷(Credit Suisse)对该公司的评级为强于大盘,目标价为92美元,启动了对该公司的评级。 老虎证券投研团队认为,良好业绩增长也促进了公司现金状况,这也确保接下来的分红增长和回购增加计划能继续顺利进行。 本文不构成且不应被视为任何购买证券或其他金融产品的协议、要约、要约邀请、意见或建议。本文中的任何内容均不构成老虎证券在投资、法律、会计或税务方面的意见,也不构成某种投资或策略是否适合于您个人情况的陈述,或其他任何针对您个人的推荐。 虽然中国消费者对于外资品牌多少有一种盲从,但把星巴克美国的资深经理调往中国,经营那里的业务,让中国员工铭记星巴克的文化,最后被证明是一个错误。 2010年豆瓣曾流传着一份《星巴克完全装逼指南》,关于如何在星巴克装逼,从着装、携带的书籍、电子设备,到支付方式、打电话的语言等等,都有详尽的说明。 第一曲线年,舒尔茨决定从卖咖啡都转型为提供浓缩咖啡,打造第三空间,这条曲线让星巴克实现快速扩张直到上市。 星巴克的第三空间,意味着品尝浪漫,是每个人都负担得起的奢侈消费,在喧嚣的世界为消费者提供悠闲互动的空间。在口碑传播过程中,众人称赞道:星巴克是一个人际交往的好地方,我们去星巴克是处于交流感情的需要。 星巴克对“小镇青年”的影响,正复制了其最早在中国扩张时,对一线城市消费者的影响一样——高级消费生活文化,训练有素的店员,与其他快餐店截然不同的横向排队方式——这方便人们直观看到咖啡师的制作过程,减少等待的焦虑感…… 在星巴克微信账号1月9日的推送中,他们用“我们的20岁从喜欢咖啡开始”讲述了品牌进入中国20周年的故事。看起来这个品牌正努力变成一个正值年轻的少年形象,朝气蓬勃、还有梦想,刚满20岁。 2019年1月11日是来自西雅图的咖啡公司星巴克进入中国市场20周年纪念日。 2017年11月11日,星巴克在河北衡水开出当地第一家门店。最近几年,星巴克也不断出现在三四线财年,星巴克在中国市场新开了585家门店,进入17个新兴城市。在2018财年第四季度,星巴克新开了139家门店,并新进入5个城市。 公司本身良好的财务状况也是给提高股息和增加回购良好的环境。2019年上半年星巴克进行了较大的回购,流通股已从去年的14.1亿股下降到12.4亿股,也因此,每股收益获得了不错的提升。 而且,这也是星巴克发展战略的一个体现。星巴克CEO凯文 · 约翰逊在2019年二季度财报后电话会中提到:“未来星巴克的增长将着眼于三方面,提高用户体验,增加创新的饮料产品,以及推动数字化关系。”啡快在提高用户体验和推动数字化方面都有自己的使命。 2012年,这家美国公司在云南投资建厂,并在云南普洱设立了咖啡种植者支持中心扶持当地的咖啡豆种植者,收购它所认可的咖啡生豆,星巴克云南咖啡已经覆盖1678个农场和16000公顷咖啡。它还大力宣传来自云南的咖啡豆,类似于曾经星巴克推广过的哥伦比亚、埃塞俄比亚和苏门答腊岛的咖啡。 2018年5月16日,星巴克第一次在中国召开了它的全球投资者交流大会。它毫不掩饰自己的野心——星巴克计划截至2022财年底,将以每年新拓展18-20个城市的速度在中国大陆全新进入100个城市,覆盖总数达到230个城市,同时,每年新增门店数将提升20%至600家,最终实现门店数达到6000家的目标。此外,在未来五年,星巴克中国的总营收预计将达到2017财年的3倍,营运收入将翻两番以上。 在美国咖啡市场,电热滤煮咖啡习以为常,或许大部分用户已经满足。但是舒尔茨通过细心体察生活,挖掘出更深层次的人工煮制浓烈咖啡需求,然后把咖啡体验提升了一个档次,真正做到了重新发现咖啡,引领咖啡时尚潮流。 在美国,星巴克也正加速布局外卖业务。公司已于近日与Uber Eats合作,将其外卖服务扩展至美国7个主要市场,覆盖约1600家餐厅。 而曾经在中国消费者心中遥不可及的星巴克,如今变得更迫切地想与消费者建立关联,来继续维持一种吸引力。 “啡快”服务的上线体现了星巴克拓展“第四空间”的理念。在星巴克的字典里,“第四空间”就是线上零售平台。面对中国这个全球最大的海外市场,这家曾提出“第三空间”理念的公司正在逐步融合线上线下,扩充更多的消费场景。 星巴克在中国的尝试初期,有些股东抱怨花了太多钱。但王金龙坚持认为,这是一个能够获得长期回报的策略,关键在于等待。总有一天能等到中国消费者达到一定收入水平,等到品牌引导他们形成咖啡消费习惯。 第二增长曲线年创新性的变更业务模式,开始提供瓶装咖啡,开发星冰乐等新饮品,瓶装咖啡是外卖模式,在不增加店面座位的同时,可以很低成本的获得业务增长。 虽然城市消费文化在不同等级的中国城市中还有明显的差异,但是人们的消费水平已经相对趋同——现在不会有人在豆瓣或者微信公众号教你如何在星巴克点单。 星巴克在2016年12月终于接入微信支付,9个月后又接入了支付宝支付,并在此后迅速开始了数字化改革:开发微信社交礼品电子产品小程序“用星说”,接入阿里的会员体系并与阿里签订合作推出咖啡外送“专星送”服务......他们也在一线城市迅速扩张臻选门店。 特许经营是包括星巴克、麦当劳等不少外资餐饮品牌进入中国选择的方式。一方面,1990年代末的中国,尚不允许外资独资经营零售和餐饮业;另一方面,对于那些刚刚进入中国市场的外资品牌而言,与本土企业合作方便他们更快速地深入本地市场,也是降低异地移植风险的最佳选择——采购、厨房控制有人分担,自己只需要输出品牌及管理体系,便能拥有一定的销售分成。 在很多地方,拿着苹果电脑坐在星巴克里喝咖啡是种时尚,并且很多人愿意定位星巴克牌照发朋友圈,苹果的logo、星巴克的logo代表一种逼格,这种社交传播口碑传播效果比广告更好。 时任星巴克大中华区总裁王金龙是北京本地人。1985年他从北京赴美求学,7年后加入星巴克美国任法律和公司事务部副总裁时,星巴克在美国还只有150多家分店。1995年,星巴克开始考虑向海外拓展,王金龙被委以重任,升任负责国际业务拓展的全球副总裁。 1985年,舒尔茨离开星巴克,决心创立自己的咖啡品牌。再融资的过程中,之前的创始人杰瑞竟然奇迹般的给了15万美金的天使投资,对舒尔茨说道,这不是我们想要的公司,但是我们支持你。就这样,舒尔茨创立了自己的咖啡品牌:天天咖啡馆。 好运气眷顾有规划的人,说不者难成大业,舒尔茨在自传中说道。我们判断自己,是根据我们能做到的事情,而别人判断我们,乃根据我们已经做成的事情。 对于商家来说,自提无疑是比外卖更经济的方案。以瑞幸为例,开店的租金属于固定成本,随着订单量的提升,固定成本必然被摊薄,但是配送成本却会随着订单规模的增加继续提升,这正是它拼命提升自提订单比例的原因。对于星巴克,好处就更明显了,它本来就已经付出了房租,除了开发一套线上预订系统,自提业务在短期内基本不会增加太多运营成本,当然如果自提订单涨的很快,不排除要配给新的人力,甚至进行门店动线改造。 星巴克的品牌营销做得很成功,占领了用户心智,在很多人眼里,星巴克就代表咖啡,很多人想喝咖啡不说喝咖啡,而是说想喝:星爸爸。一个产品能代替咖啡品类在用户心理的印象是难能可贵的,就像百度等于搜索,腾讯至于社交一样,品牌本身成为产品的核心竞争力之一。 如果一个零售消费品牌具备这种忠诚度和美誉度,不烧钱扩张也会大受用户欢迎,实现自传播自增长。 星巴克在欧美已经度过了那个高速扩张的年代,成为稳健的消费品,但是扩张步伐也依然稳健。财报显示,本季北美地区营收46.7%,同比增长10.6%,在与北美良好的经济数据吻的同时,也显示出了强大的增长能力。营收的增长依靠不断增多的店面和不断上升的同店收入,老虎证券投研团队认为,利润的增长更是运营效率提高和规模效应的写照。 5月21日,星巴克中国正式推出了在线点,到店取服务“啡快Starbucks Now”——听着是不是很像瑞幸?事实上在星巴克的北美市场,这项服务早在2015年就上线过,名叫Mobile Order。 老虎证券投研团队认为,要说星巴克最大的变数,就是在中国。本季中国和亚太区的营收13.4亿美元,同比增长8.8%,同店营收增长5%;单中国区的营收7.3亿美元,同比增长10%,同店营收增长6%,重回增长趋势。 在用户体验设计过程中,有个打动人的细节。星巴克为了让外卖咖啡豆保持新鲜口感,创造性的使用了“风味锁定真空袋”,很多人质疑星巴克扩张计划不能保证咖啡的口感导致失败,并且风味锁定真空袋也增加了成本,但是舒尔茨还是坚持了自己的产品策略,最终在每个扩张的城市都取得了成功。 本文结合舒尔茨打造星巴克传奇之路,从产品经理角度提炼出其中蕴含的三大互联网产品思维:用户需求挖掘、用户体验设计和更新自我认知。 但它在舆论的压力之下不断让步——先把把窗户上的标识摘了下来,随后把故宫里的所有星巴克标识一减再减,尽量做到让人认不出来,直到2007年7月,星巴克正式撤离故宫。 中国市场的竞争,很多投资者都会联想到“瑞幸咖啡”。其实,两者本身存在根本性不同。星巴克的本质是“咖啡店”(Café),对应“第三空间”的立店理念;瑞幸的本质是“咖饮”(Coffee Drink),普及饮品本身。因为“咖啡”这种产品的交集,才让互相在商业模式上互相取经。 星巴克一向重视顾客体验,精于细节的设计。“啡快”也秉承此风,不仅为顾客在App中提供了与门店端无异的个性化定制选项,消费者挑选甜度、温度、浓缩度等,还设置了专属的取单口令,如“今日锦鲤”、“都挺好”、王小波:国学最后可能变成一种妖怪,“能力不嫌多”等,有趣的小细节让顾客觉得耳目一新。 在外等待开业的人还有更多。而从星巴克2004年在苏州开出一线城市以外的第一家门店开始,星巴克每进入一个城市时,开业的情况多少伴随着这种仪式感。 当星巴克逐步把自己在中国顾客中的品牌形象直接与高端划上等号——变成白领、商务人士谈事的地方,或是追求生活品质的人才去消费的地方,加之线下门店的逐步扩张——很大程度上刺激了人们的消费。 星巴克的品牌经营是瑞幸模仿的标杆,而瑞幸的”科技特征“正成为星巴克在中国市场从上而下运营的模仿对象。星巴克的管理层正致力于扩大其送货服务,发展数字关系,并加强其店内体验。 不过在当时的中国,北京的房价还停留在每平米2000元,而一杯卡布奇诺最低售价就要19元,甚至没几个人知道卡布奇诺到底是什么——要让习惯喝茶的中国消费者心甘情愿地为此掏钱实在太难了。 《将心注入》最后一篇讲的是重塑企业精神,我理解为更新自我认知,是在价值理念和方法论上与时俱进,不断追求卓越的过程。 星巴克把门店视为一种“第三空间”的概念。不过,从商业回报上来说,这种情绪对于星巴克在中国的扩张来说却是最强劲的“东风”。 舒尔茨在重建咖啡体验章节说到,在建立零售品牌时,你必须创造一种吸引人们注意力的最佳方式,即成为一种时尚,还得有有那些引领潮流的人物为你的产品“代言”。 澳大利亚市场学教授Byron Sharp曾在《品牌如何增长》一书中讲述,任何消费品品牌的增长都可以归结为心智的显著性(Mental Availability)和购买的便利性(Physical Availability)。心智的显著性便是人们在某个消费场合主动想到品牌的可能性,它并不只与品牌曝光有关,而是与人们对品牌的既有印象和品牌传递的质量有关。 新开张的餐厅和SSSG(同店销售增长)推动其收入和利润的增长。星巴克CEO凯文.约翰逊(Kevin Johnson)提及了该财季业绩增长向好的原因:“按很多标准来衡量,我们的两个长期增长市场——美国和中国都表现强劲,原因是我们专注于增强客户体验,推动新饮料的创新,并加速扩展我们的数字客户关系。” 这个模式在前几年曾经受资本市场追捧,红极一时的黄太吉煎饼核心卖点就是中央厨房模式,现在回过头来看,这是星巴克几十年前就玩过的套路。 全球最大的咖啡连锁店星巴克于7月25日盘后公布2019年第三财季的财报,公司营收68.2亿美元,同比增长8.1%,高于市场预期的66.7亿美元,GAAP每股盈利1.12美元,高于预期0.42美元。 “首先你必须带一本杂志,啥?《读者》?呸,那你只配去火车站买杯豆浆蹲着喝去。中文的杂志一律PASS!必须得英文原版的!什么?《Reader’s digest》?我说你有完没完啊?!按照小资圣经——保罗.福塞尔写的那本《格调》里面所说,连《国家地理》《TIME》之类的杂志都只会暴露出你庸俗的小中产阶级格调,起码得拿本《Economist》吧,或者《FORTUNE》、《Forbes》……” 随后星巴克方面回应称,“六年前,是应故宫博物院的邀请,星巴克在故宫开了分店”,并已经为“适应紫禁城的环境作了认真的努力。” 如果想试试星巴克的O2O速度,用户可以通过星巴克App加入星享俱乐部,首页上就会显示“啡快”服务,点击进入“啡快”后,可以根据自己的位置选择最近的门店提前下单,到店后直接领取订单即可。 对于觊觎中国市场的外资零售公司而言,星巴克在中国市场的大获成功值得研究。 “啡快”订单完成后,会给顾客发短信提醒,让顾客可以自由安排本是在店内等候的时间。36氪体验了一下,从下订单到收到短信,约三分钟左右,与星巴克推出的“预约时间1-3分钟”比较一致。 星巴克前身是一个小而美的咖啡作坊,在西雅图地区经营人工煮制的咖啡,同时售卖咖啡粉。1981年,舒尔茨在街头参加活动,偶然发现星巴克大量购入咖啡研磨机,而美国其他地方煮咖啡用的是电热滤煮机,这个细节引起作者注意。 星巴克很注重培养员工对企业的认同感。当经历了各种磨合与挑战,最终获得大多数消费者认可的时候,星巴克便开始加速扩张。它在2017年发起了史上最大首笔的收购案,为了全面掌握在中国的经营权——他们以13亿美元收购中国合作伙伴统一企业和统一超商手中剩余50%股权,全资拥有华东地区1500家星巴克门店。 风味锁定包装袋是个关键决策,就像当年京东决定自建物流一样,为了提供极致用户体验,不惜增加短期成本,去构建长期竞争壁垒。风味锁定真空袋不仅保证了新鲜口感,并且让星巴克不用在每个新进入的城市都建烘焙厂,而是可以共用中央大型烘焙厂的资源,实现快速扩张,让几千英里之外的咖啡馆能供应最新鲜优质的咖啡豆。 舒尔茨把想改造和扩张星巴克的想法告诉其他合伙人,遭到了激烈反对。其中一位创始人杰瑞有着对咖啡执着的热爱,只想烹制出最纯正的咖啡,吸引真正懂咖啡的人,宁愿做一个小而美的作坊,而不愿冒风险创新。 一名消费者拿着星巴克产品对着其标志拍照。(图片来源:视觉中国)开出第一家店起,星巴克在中国亏了九年 这一套流程对用过瑞幸、喜茶go的消费者来说驾轻就熟,完全不需要太多引导。所以,“啡快”的第一批上线地址选择的也是北京、上海的代表性商圈,比如徐家汇和国贸。 在北美,星巴克也将于另一刚上市的独角兽Uber合作,预计在2020年初之前在全美推出外卖服务 但星巴克却能让喝茶的中国人接受喝咖啡,并且愿意承担一种让它获利颇丰的商业溢价——用30元左右的价格购买,一杯带有被人们认为有“逼格”的咖啡文化或者体验,哪怕大部分人至今都不太理解其内涵——这是西方外来者们曾经不敢期待的局面。 如今,中国市场对于星巴克的意义毋庸置疑。从业绩上看,中国市场的同店销售已经保持了9年的增长——尽管在2018财年第三季度首次出现了下降;星巴克公司对未来的发展策略中,把中国市场与数字化及高端品牌星巴克臻选放在同等重要的位置。眼下,它正在以每天超过一家门店的数量在中国扩张,平均每年创造近1万个就业机会,上海市星巴克的门店数量已经超过了纽约,是后者的两倍。 而欧非中东洲方面,则更平稳一些,在沉寂了几个季度之后,本季又有3%的同店增长,远远好于预期的0.9%,与这些地区近乎停滞的消费指数息息相关,不过营收却有所下降,主要是公司在法国、荷兰等国家调增运营策略。同时,这些地区本来就有不少本地品牌的咖啡店,虽然规模上不能与星巴克相比,但是个性化十足,满足不同消费者的需求。 星巴克的杯型设置。还有2007年1月12日,当时的央视主播芮成钢在博客上发出了一篇名为《请星巴克从故宫里出去》文章,认为“故宫里的星巴克”是对中国传统文化的糟蹋,并以个人名义向星巴克总裁发出抗议书,要求星巴克从故宫里搬出去。随后《人民日报》首先刊发了芮成钢的文章,国内几百家媒体开始报道。博客点击量几天之内50万,当时的舆论中不少网友表示支持。 对于一家贴近技术的传统消费企业来说,星巴克本没必要对自己那么狠,毕竟对成熟的企业来说,“不犯大错”是关键。 而在星巴克眼中,“不被落下”才是更高的要求,在不断求变中,星巴克也开始找到了自己的节奏。 1983年,舒尔茨再次展现天才产品经理的一面,去意大利参加一个展览的时候,赞叹意大利人享受生活,路过一个浓缩咖啡馆,被咖啡师傅娴熟的煮制咖啡技艺吸引,喝了加奶泡的卡布奇诺,第一次体会到意大利咖啡吧的仪式感和浪漫风情。 随时舒尔茨的用心经营,天天咖啡馆发展壮大,而杰瑞有意转让星巴克的咖啡生意,舒尔茨抓住机会,反向收购了前东家星巴克,获得了咖啡豆烘焙厂等一系列资产,同时掌握了核心供应链,这为以后保障优质咖啡品质打下坚实的基础。 在中国经济逐渐起步上升的过程中,这些消费者一边嘲讽着西式的“装逼”,一边又向往着那样的生活方式。他们对外来品牌的期待,并不是我能在这里买到什么,而是在这里消费,能让我看起来像什么。 正如美团市值70%都有美团外卖支撑,星巴克的瓶装咖啡外送模式打造了第二条增长曲线,发展到今天千亿美金俱乐部。 舒尔茨灵感迸发,看到的是给大家提供的一个舒适的、社区似的、从家庭扩展出去的空间。这是星巴克历史上第一次飞跃,然后星巴克从一个咖啡豆店铺,进化成为客户提供卓越咖啡体验的咖啡馆,喜欢咖啡的人们可以聚在这里享受咖啡,建立情感联结。 全球最大的咖啡连锁店星巴克于7月25日盘后公布2019年第三财季的财报,公司营收68.2亿美元,同比增长8.1%,高于市场预期的66.7亿美元,GAAP每股盈利1.12美元,高于预期0.42美元。 毕竟在经历了过去20年中国市场的开拓之后,它需要找到更多吸引消费者的东西。 即便在国内,也有一种说法,星巴克卖的不是咖啡,而是一个社交空间。这种突破性的需求发现,就像一道闪电一样刻在舒尔茨脑子,后来便有了疯狂的改造计划,这才有了后来的星巴克。 消费类企业金融危机以来的增长虽没有科技类企业那么快,但星巴克也是凭硬实力扩张的同时,获得市场认可,近一年来的股价近乎翻倍。 中国市场事实上已经开始出了饱和的迹象,至少在一二线城市星巴克咖啡随处可见——星巴克2018财年第三季度(2018年4月1日-6月30日)的财报显示,其中国区同店销售下降了2%,这是星巴克中国市场九年以来首次下滑,是当季全球表现最差的市场之一。 追求咖啡美学化的第三次咖啡浪潮正逐步萌芽并向连锁咖啡店发起冲击,%Arabica等精品咖啡品牌进入中国市场,本土精品咖啡店也在崛起;而瑞幸、连咖啡等咖啡外送“搅局者”的出现,伴随着数字化生活为消费者带来的便利,也让一度高高在上的星巴克开始试着拥抱电商及各种线上平台。在瑞幸掀起的外卖咖啡风潮下,星巴克也加速了自己推出外卖服务的计划,与阿里巴巴合作在饿了么平台上进行配送。 星巴克也没有想到,自己提出的“第三空间”概念在推向中国时被演绎成了另外一种面貌。 外卖效用可期,对推出“啡快”也是一个很好的激励。而且,“啡快”可以和外卖业务形成一定的互补。目前,星巴克一杯的配送费正常价是9元,折扣后价格5元,也就是说一杯正价32元的大杯拿铁外卖价要达到37元。对于不想排大队,又在意配送费的顾客来说,“啡快”是一个相对较好的选择。 该财季,星巴克的营收为68亿美元,较去年同期的63亿美元上涨7.93%;净利润为14亿美元,较去年同期的8.53亿美元上涨64%。 《将心注入》第一章内容是:重新发现咖啡,这在互联网行业叫做用户需求挖掘,除了简单满足用户显性需求外,通过用户洞察,走近用户日常生活去发现潜在的隐性需求,通过使用最佳品质的咖啡豆打造纯正的意大利浓缩咖啡,通过走心的前廊设计和真诚热情的服务,重新让用户爱上咖啡。 国外企业重新定义一个产品,往往是说到做到,比如乔布斯用苹果重新定义手机,舒尔茨用星巴克重新定义咖啡,不像国内某些厂商,想重新定义东半球最好用的手机,结果手机还没走出国门就挂了。 一杯咖啡,两种做法,瑞幸靠资本烧钱催肥一个几十亿美金的独角兽很容易,互联网圈每年都在上演这样的资本游戏。难的是像星巴克几十年坚持“将心注入”,真正用心做好产品,靠持续创造用户价值取得成功,从而跨入千亿美金俱乐部。 本文发布于老虎证券社区,老虎社区是老虎证券旗下的股票交易软件 Tiger Trade 的社区板块,致力于打造“离交易最近的美股港股英股社区”,有温度的股票交流社区。更多港美英股新股申购资讯,请关注老虎证券。 从逻辑上看,无论是外卖还是啡快,都可以弥补星巴克业务的短板。一是线上零售平台有着很好的数据收集能力,二是顾客的多场景需求可以得到满足。这两点都可以提高星巴克的行业竞争力。 虽然偶有摩擦,星巴克还是找到了一个更温和的方式融入中国市场。它加大了对中国的投资力度,不仅仅是商业层面上的,还有门店背后的各种方面,有时候它想要捕获欢心的对象也不仅仅是消费者。

图说天下

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